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官方权力和个人影响力兼得

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官方权力和个人影响力兼得

作者:蔡为东

来源:《中国计算机报》2013年第02期

周天民是一位开发组长。他的团队是新的,从理论上来说有管理的便利之处,但他的难处在于:他自己是内部调过来的,?#20154;?#21150;完交接到新团队履新的时候,他发现自己是团队组建初期最后一位到岗的人。团队的员工都是新招的,周天民没有参与招聘,由另外一个产品线的一位开发经理帮忙负责。周天民到了团队以后发现,以下两点给他的开发工作带来了一些麻烦:没有参与招聘,失去了一次得到“拥护”的机会;最后一位到岗的人。

虽然他是团队的管理者,但是他在员工心中权威并不高。一些员工对周天民有怀疑态度,这种感觉如影随形,周天民却没有办法去和员工沟通,所能做的就是努力工作,通过实际工作让员工认可,实现权威和认可的再造。

经过一年的磨合,周天民终于顺利通过磨合期,团队成型。遗憾的是,还是有一位员工中途离开,对周天民的认可度不高是离职原因之一,?#28304;耍?#21608;天民?#21442;?#21487;奈何。

?#38469;?#22242;队有可能真正成为自治组织吗?不可能。对公司而言,那只是乌托邦。公司为了实现盈利目标,需要有强制力来执行命令。俗话说“革命不是请客吃饭”,而管理者是这种强制力的承载者。

管理者的权力来自两个方面,一是官方授权,这很重要,是基础。如果没有管理者的头衔,做管理时会受到质疑。另一方面是来自于个人影响力的权力。这二者有重叠的地方,但不是一回事。官方的权力来得很快,当天宣布任命,当天就生效,你在大家的眼里就是管理者了。个人的影响力不会随着官方的任命而有大的变化,无论谁?#23478;?#24930;慢积累。管理者仅有官方权力是不够的,汉迪在《组织的概念》中强调:“比起单纯的法定权力来,基于专业技能和成就的权力能够给领导者更多的自由。”

管理者得
到任命后,请注意一点:要给员工一个在心理上接受和磨合的时间。如果你是从团队当中提拔起来的,昨天大家还是平起平坐,今天忽然一个人升了一级,大家的确是需要时间去接受的。这并不是说有人反对你,而是需要给大家时间,过渡一下,这是客观规律。而且,初?#23478;?#27573;时间,同事们可能还把握不好?#28304;?#24744;的尺度,所以?#28304;?#31649;理者也是在同事和领导两种不同的印象之间切换。在这个时候,管理者不能太敏?#23567;?#27809;有多少人真心要和领导对着干。如果管理者斤斤计较,总想着:“怎么?不服我?”这样就显得小气了,对团队也有危害。

管理者得到任命后,请注意一点:要给员工一个在心理上接受和磨合的时间。如果你是从团队当中提拔起来的,昨天大家还是平起平坐,今天忽然一个人升了一级,大家的确是需要时间去接受的。这并不是说有人反对你,而是需要给大家时间,过渡一下,这是客观规律。而且,初?#23478;?#27573;时间,同事们可能还把握不好?#28304;?#24744;的尺度,所以?#28304;?#31649;理者也是在同事和领导两种不同的印象之间切换。在这个时候,管理者不能太敏?#23567;?#27809;有多少人真心要和领导对着干。如果管理者斤斤计较,总想着:“怎么?不服我?”这样就显得小气了,对团队也有危害。

新团队当然不好带,但是新团队也有便利的地方:因为从零开始组建团队,管理者的资格最老,员工接受管理者不需要时间来磨合。另外,因为团队是管理者组建起来的,员工是管理者经过面试招进来的,在团队里天然具有了权威。这种权威在东方文化里还是比较受认可的。

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